4. El control de
gestión
Definir el concepto de
control de
gestión implica considerar el desarrollo del
mismo en el ámbito administrativo, distintos autores han
definido el concepto de
acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones, sin embargo,
es preciso describir cuál ha sido su evolución teórica en el transcurso
de las últimas décadas a fin de destacar su impacto
en el desarrollo
organizacional.
Evolución del concepto de control de
gestión.
Dentro de la descripción y valoración del
control de
gestión se especifican dos concepciones
comúnmente aceptadas en el ámbito administrativo,
por un lado se tiene al control como necesidad inherente al
proceso de
dirección(enfoque racional) y por el otro,
en un paradigma
más integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves
como la cultura, el
entorno, la estrategia, lo
psicológico, lo social y la calidad,
representados por los llamados enfoques psicosocial, cultural,
macrosocial y de calidad.
El enfoque racional se centra en la concepción del control
como mecanismo determinante y sistemático, cuya
implantación permite lograr por sí solo la eficiencia y
eficacia de
la
organización. Este enfoque defendido por la escuela
clásica, se evidencia por una particular definición
dada por Henry Fayol en
su conocida obra llamada Administración Industrial y General,
señalando que el control "consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa
adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
admitidos" con el fin de detectar posibles desviaciones evitando
su repetición. Esta concepción simple orientada a
la excesiva formalización de los mecanismos de control se
fortalece con los trabajos de Anthony(1965) en torno a entender
el proceso de
control por centros de responsabilidad y la medición de variables por
medio de indicadores
ligados a los aspectos claves de la organización, este enfoque, en palabras de
Amat(2000) constituye una visión" excesivamente
técnico y racional del proceso de control al limitarlo al
diseño
de aspectos formales reduciendo la complejidad del contexto
organizativo en el que aquel opera (pág.50.)
Siguiendo al análisis realizado por este autor dentro
del enfoque racional, el concepto de control se desarrolla al
introducir cálculos matemáticos (Abdel-Khalik y
Lust,1974; y Kaplan,1982) en el tratamiento de los precios de
transferencia en lo que se conoce como la teoría
de la agencia (Demski.1983; Baiman y Demski,1980). La teoría
de la agencia entiende al control como el establecimiento de un
contrato
óptimo entre los objetivos
individuales(responsables de la unidad y de la
organización) por medio de la aplicación del
análisis microeconómico del
control.
Dentro de esta corriente, Amat ubica la teoría de la
contingencia(Thompson,1967 y Woodward,1965) como
representación del enfoque racional. La teoría de
la contingencia entiende al control como el ajuste de la tecnología, la
dimensión y el entorno a la eficacia de
cómo se enfrenten las contingencias vividas por la
organización. Del mismo modo critica tal
postura al afirmar que en ella" las relaciones de las variables no
están suficientemente claras; no se ha estudiado la
relación control-eficacia y no se ha tenido suficiente
contrastación empírica"
Superando lo aportes del paradigma
racional, a partir de los años 50 y 60 el paradigma
psicosocial entendió al control como un proceso
fundamentado en la consideración de aspectos
motivacionales y conductuales al momento de implantar modelos de
control organizacional, estos principios fueron
desarrollados por la Escuela de las
Relaciones
Humanas, El Procesamiento Humano de la Información y la Teoría de
Sistemas.
La Escuela de las Relaciones
Humanas planteó la influencia que tenía la
aplicación de sistemas de
control en los individuos, por lo que la participación
de éstos en el proceso de decisión y control,
contribuirían al aumento de la
motivación al relacionar los objetivos
individuales con las metas organizacionales, al respecto son
fundamentales los trabajos de Argyris,(1952), Searfoss(1976),
Lewin(1970), Merchant(1986), Hopwood(1972), De Coster y
Fertakis(1968),entre otros.
La Escuela del Procesamiento Humano de la Información se centra en entender al
control como la aplicación de los avances de la psicología cognitiva
para el estudio de los elementos que inciden en el comportamiento
y conducta en
torno a las
decisiones de los empleados a la concepción del control,
estos elementos se basan en las características de la información,
los procesos
cognitivos y las decisiones personales, al respecto se tienen los
trabajos de Libby y Lewis(1982), Prakash y Rappaport(1977) y
Driver y Mock,1975).
Estos aportes, según Amat al concepto de control, se
orientan a la desconsideración de aspectos sociales y
organizacionales, centrándose solamente en elementos de
carácter conductual y comunicacional, del
mismo modo no sustenta el papel de la
distribución del poder y la
influencia de enfrentar las incertidumbres
organizacionales(véase los trabajos de Hopwood,1978) y
evita el no consentimiento de otros aspectos que no sean los
cognitivos(Critica de Sweringa y Weick, 1982).
En torno al enfoque de sistemas,
éste albergó una nueva idea acerca del papel del
control dentro de la organización. Dicha idea se centraba
en la definición de dos principios básicos como lo
son la regulación y el control insertados por la cibernética, para Bertalanffy , la cibernética es la teoría de los
mecanismos de control en la tecnología y en la
naturaleza,
fundada en los principios de la información y retroalimentación. En esta corriente, los
sistemas
intercambian información y energía con su entorno,
la evalúan y reorganizan sus componentes sobre la base del
control que actúa como ente regulador de los fines del
mismo. Estas ideas fueron introducidas en la organización
por medio de los trabajos de Katz y Kahn(1978) y profundizados
por el modelo
sociotécnico de Tavistok.
Sin embargo, este enfoque ha sido criticado con suficientes
razones sobre la base de las propias limitaciones del proceso de
control, al respecto, Amat señala que los conceptos
provenientes de la biología dificultan
la consideración y aplicación a la
organización ya que la mayoría de sus conceptos
provienen de la cibernética como ciencia no
social.
En otro orden de ideas, en la década final de lo 70 y
principios de lo 80, la perspectiva del control se enfocó
hacia la consideración de la cultura como
variable importante de los sistemas de
control, al respecto Young(1979),
Collins(1982),Flamholtz(1983) Hosfstede(1987), Dent(1986) y
Dermer y Lucas, trabajaron sobre las bases de incorporar el
concepto de cultura como mecanismo capaz de orientar procesos de
control más efectivos, dado que el individuo como ser
social, comparte valores, ritos
y creencias que pueden facilitar la efectividad de los sistemas
de control en la organización. En perspectiva, tal enfoque
aportó un elemento importante para el estudio del control,
pero obvió el rol de los valores
sociales desarrollados por el sujeto en su entorno familiar y
social, en sus explicaciones teóricas.
A finales de los años 80, la perspectiva macrosocial
constituyó un desarrollo
novedoso en la interpretación del control, ya que por un
lado aceptaba el papel de la cultura en la efectividad de los
procesos de control, pero por el otro agregaba la fuerza del
entorno sociocultural y político dada la creciente
incertidumbre del sistema
económico y su impacto en las organizaciones.
Al respecto dicho modelo enfoca
dos corrientes fundamentales, la "cross cultural-crossnational" y
el enfoque radical". La primera considera el entorno como una
variable externa de la organización y la influencia de la
cultura de cada país en los sistemas de control, debido a
las características socio cultural de la empresa y sus
miembros, al respecto se tienen los trabajo de Beres y
Portwood(1981), Hofstede(1983) y Horowist(1979). La corriente
radical critica todas las aportaciones anteriores intentando
incorporar al control como resultado social y cultural dentro de
una perspectiva sociopolítica de contradicciones sociales,
véase trabajos de Tinker,Merino y Neimark(1982-1986).
A pesar de que los enfoques socio culturales han aportado
fundamentos interesantes en la concepción del control, se
ha podido vislumbrar en la década de los 90, una tendencia
hacia la concepción tradicional de medición de indicadores
pero apoyado en novedosos sistemas de
información e informática, al respecto, el modelo de
Carol McNair , Richard Lynch y Kelvin F.Cross se centra en la
consideración de tres niveles básicos: las unidades
de negocio, el área corporativa y los centros de actividad
de los departamentos. Los centros de actividad y departamentos
son el corazón de
esta pirámide de resultados; de hecho. Se basan en los
conceptos de Reingeniería(entrega, tiempo ciclos),
calidad y ABC(sobrecoste-pérdidas) en su base.
En torno al nivel operativo, se trata de un nivel relacionador,
es decir, los objetivos definidos se basan en criterios como la
satisfacción de la clientela, flexibilidad y productividad,
vinculados tanto con las metas establecidas en el nivel
inferior(departamentos, procesos y actividades) como en el
inmediatamente superior(unidades de negocio)configurándose
lo que se denomina "income drivers"(inductores de resultados) de
los objetivos de ese nivel superior.
Otra propuesta es la de K. Eric Sveiby, "Intangible Assets
Monitos" (IAM), es un modelo que trata de medir los activos
intangibles y ofrece un sencillo formato para la
visualización de los indicadores más relevantes. La
estrategia de la
organización resulta relevante para la
determinación de dichos indicadores. En este modelo, las
partes más importantes a cubrir son crecimiento, cambio,
renovación, eficacia y estabilidad, debiéndose
configurar un par de indicadores para cada criterio, igualmente,
puede observarse el modelo SIGER(Sistema Integrado
de Gestión
de la Estrategia) desarrollado por el prof. A .López
Viñegla y Hernandez M., basado en la definición de
indicadores a partir de las estrategias y
objetivos de la organización.
En otro enfoque más moderno, la Fundación Europea
para la dirección de la calidad, propone un modelo de
gestión integrada sobre la base de la visión
globalizada y enfocada en el cliente a partir
de los principios fundamentales de la calidad total. El
concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un
conjunto de herramientas y
técnicas de control de los procesos
básicos de la organización; entre ellas se tiene al
control estadístico de procesos(SPC), el control de la
calidad
total(TQC) y la gestión de la calidad total (TQM).
Sus principios se centran en la formación y
preparación de los empleados, la unión entre
directivos y empleados para la formulación de
estándares, el papel de la inspección por parte de
los propios empleados de los resultados durante el proceso
productivo y la revisión de los errores o desviaciones
bajo la premisa de mejora continua. Estas ideas se originaron de
los trabajos de Feigenbaum, Juran,Gryna, Deming,
Ishikawa, entre otros.
Como se apreció en los párrafos anteriores, existen
varias interpretaciones sobre el proceso de control en la
organización, cada uno de ellos lo enfoca de manera
distinta pero partiendo de la noción básica
expuesta en las primeras letras de este capítulo sobre el
control, en tal sentido se explicarán los procedimientos
básicos para la realización de acciones de
control organizacional.
5. El proceso
metodológico para el desarrollo del sistema de control de
gestión.
Dentro del campo administrativo, el desarrollo de
actividades para la elaboración y ejecución de
sistemas de control de gestión han tenido relación
con el ámbito de concepción acerca del propio
concepto de control, si bien es cierto cada una ha aportado al
proceso, a continuación se explican las fases generalmente
aplicadas en el diseño
y desarrollo de los sistemas de control de
gestión:
- Diagnóstico institucional: Todo proceso de
control de gestión comienza con el estudio propio del
sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo,
según Abad, identificar posibles obstáculos que
puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo
establecer si están dadas las condiciones para la
ejecución del sistema propuesto e identificar los
procesos clave para que el sistema opere sobre ellos y sus
variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito
organizacional.(1996, Pág. 20)
Generalmente los análisis institucionales se
orientan hacia el estudio estratégico de la
organización, es decir identificando fortalezas y
debilidades internas con su relación al entorno amenazante
o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza
normas,
sistemas financieros, cultura
organizacional, estructura,
capacidad estratégica, desempeño institucional recursos
humanos, etc.
- .Identificación de procesos
claves.
Luego de conocer cómo se encuentra el sistema a
controlar, es necesario identificar los procesos claves para el
éxito
empresarial, el control de gestión no actúa sobre
todos los proceso internos de la organización, sino por el
contrario se centra en aquellos lo suficientemente importantes en
el desempeño eficaz del sistema a controlar,
van desde la situación financiera, pasando por la
situación comercial, producción, productividad,
personal,
servicios al
cliente,
relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia,
calidad, pertinencia, etc.
- Diseño del sistema de indicadores.
De la definición de las áreas claves, se
originan los indicadores que van a permitir medir atributos de
dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su
corrección. Para Beltrán(1999), un indicador se
define" como la relación entre las variables cuantitativas
o cualitativas, que permite observar la situación y las
tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno observado, respectos a
los objetivos y metas previstas e influencias
esperadas"(Pág.35).
Siguiendo al autor, un indicador debe contemplar las siguientes
fases para su elaboración:
- Contar con objetivos y estrategias:
Los objetivos deben cuantificarse para pode asignarle
indicadores, generalmente un objetivo-meta cuenta con los siguientes
patrones: poseer atributo(la meta),
escala(unidad
de medida), status,(valor
actual) umbral,(valor a
lograr) horizonte,(periodo de logro) fecha de inicio,(del
horizonte) fecha de fin y el responsable directo de llevar a
cabo el logro de la
meta. - Definir los indicadores para los factores claves de
éxito: A cada factor de éxito se definirán
los respectivos indicadores. - Determinar para cada indicador el estado,
umbral y rango de gestión. - Diseñar la medición: Consiste en
definir la fuente de información, la frecuencia de la
medición, la presentación, la tabulación,
análisis y el responsable del proceso. - Medir, probar y ajustar el sistema de
indicadores. - Estandarizar y formalizar: Refiere a la
elaboración del manual de
indicadores y a la divulgación del mismo.
Escoger los instrumentos de control.
Dentro del control de gestión, existe una variedad de
técnicas e instrumentos generalmente
aplicados en la gestión del proceso, Pérez(1999)
resume los instrumentos de control más usados en: Manuales
operativos y de procedimientos,
intervención, inspección, control
interno, auditoría
interna, auditoría externa, auditoría operativa, contabilidad
analítica, control presupuestario, análisis por
ratios, control estadístico de procesos, control de
calidad, el cuadro de mando, etc.(pág. 6)
Validación del sistema:
Para Abad, consiste en alimentar el sistema de indicadores con
cifras históricas con el objeto de revisar la calidad,
pertinencia, consistencia y confiabilidad de los datos para la
facilitación de su utilización por el nivel
directivo en términos de su utilidad
informativa y la dirección de la misma a los centros de
responsabilidad adecuados. ( Pág.
94)
Evaluación del sistema:
En palabras de Illescas(2000), la evaluación
de la gestión constituye la identificación de los
desfases y puntos débiles de la gestión,
básicamente ocupa dos niveles: Un nivel externo donde se
evalúa el producto y el
sector o entorno, en el ámbito interno la evaluación
de resultados y la evaluación de los rendimientos. Para
ello existe una gran cantidad de técnicas para la
aplicación de la evaluación en el ámbito
interno, entre ellas se encuentran la rentabilidad
del capital, el
método de
expansión, el método de
enriquecimiento, el método de rendimiento por función,
el método de valor de la estrategia, la evaluación
individual y la evaluación de los grupos. En el
ámbito externo, se tienen el método de la
técnica de producto, el
método de calidad, el método de renovación,
el método de comparación vertical y el
método de comparación horizontal,
(pág.157)
Implantación del sistema.
Consiste en la implementación de las fases anteriormente
descritas a fin de adoptar oficialmente el sistema y definir los
mecanismos para su administración. Cumple generalmente los
siguientes procesos: Diseño del sistema global,
creación de un clima favorable
para su aplicación y la introducción del sistema propiamente
dicho.
6. El cuadro de mando como
instrumento de control
Dentro de las técnicas de control anteriormente
nombradas, el cuadro de mando constituye una herramienta
válida para la
administración y seguimiento del sistema de
gestión a definir. El cuadro de mando proporciona una
estructura
para transformar una estrategia en términos
operativos.(ver figura 5).
Para Kaplan y Norton(2000), el cuadro de mando
integral es más que un sistema de medición
táctica u operativo…"busca aclarar y traducir o
transformar la visión y la estrategia" sirve para
"comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos" así como "planificar, establecer
objetivos y alinear las iniciativas estratégicas" dentro
de un aumento de retroalimentación y formación
estratégica (pág.23).
En el cuadro de mando
integral, la Clarificación y traducción de la
visión y la estrategia, es el comienzo del proceso donde
se definen las estrategias de la unidad provenientes de las
estrategias principales generales de la organización.
Luego se definen los objetivos del cliente y financiero.
Seguidamente se definen los objetivos e indicadores de los
procesos básicos que actúan realmente en lo
esencial de la organización. El cuadro de mando integral
actúa bajo mecanismos de excepción, es decir
trabaja sobre los procesos críticos para obtener soluciones
extraordinarias capaces de reagrupar los procesos internos y
definir nuevas estrategias sobre los logros alcanzados en un
periodo determinado. Posterior a ello, se informan y comunican a
toda la organización a fin de mostrar a los empleados los
objetivos críticos y las estrategias genéricas que
guiarán a todos los niveles e insertarse en una meta
común.
En el desarrollo del proceso, luego de tener informado a los
miembros participantes en la gestión del cuadro de mando,
se realiza la planificación propiamente dicha, en donde
se establecen los objetivos operativos, las iniciativas
estratégicas, la asignación de recursos y las
metas a cumplir durante el proceso. Como etapa final, el cuadro
de mando integral requiere de la formación de los sujetos
involucrados en su diseño y aplicación del sistema
ya que a través de ella se trata de configurar las
aptitudes y la cultura para el manejo adecuado del sistema. El
cuadro de mando integral no es por si solo una herramienta de
mejora, es un sistema de gestión estratégico que
requiere de los individuos para que sea exitosa, dada esta
inquietud, la formación y desarrollo de los grupos para
la
administración del proceso es de suma importancia para
la implantación estimada.
Como se ha visto a lo largo de este capítulo, el control
de gestión es sin duda un sistema dinámico e
importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas
provienen inicialmente del proceso de planeación
como requisito básico para el diseño y
aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones
culturales y organizacionales. En el siguiente capítulo se
abordarán los sistemas de planeación
y control en una organización educativa pública a
fin de comprender el ámbito real de dichos
procesos.
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Estratégica, Caracas, Ediciones Global S.A.,
2000.
Autor:
Lic. Jaim Royero
Fecha de realización: Junio 2002.
Título: El control de gestión.
Categoría: Administración, finanzas o
gerencia.
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